隨著時代的進步、社會的發展，工程建設領域涉及的建設模式與合同主體關系也在不斷發生著演變、迭代，各種名詞層出不窮，諸如：DBB、BT、BOT、EPC、F-EPC、PPP等，設計企業在向工程公司轉型的過程中面對如此之多的建設模式，如果把握不住其中的區別與特性，將會給企業的項目履約管理帶來巨大的風險和隱患。
在如此多樣的建設模式下，如何選擇更加科學合理的合同管控模式呢?我們不妨從哲學的角度出發，以“透過現象看本質”的思路來分析這些紛繁復雜的建設模式。通過深入分析，可以看出目前各類建設模式的根本，從合同實施范圍、合同主體及履約責任風險的差異出發可以將其分為兩大類：工程總承包模式（EPC）與施工（總）承包模式，每種模式下又分若干類型，具體如下：
▌1. 工程總承包模式（EPC）
（1）獨立承攬型
在該合同模式下，企業獨自承接合同，根據需要向下分包，并以企業的名義進行E-P-C管理，承擔EPC管理責任，企業向下的分包商對各自分包內容負主責，企業承擔連帶管理責任。
（2）聯合體型
這種合同模式下，可以分為企業牽頭、企業配合兩種類型，其特點如下：
①企業牽頭：以聯合體名義承接合同，一般由企業負責設計（或部分采購）工作，聯合體成員方負責施工，企業除對自己承擔的設計（或部分采購）工作負全責外，同時，作為聯合體牽頭方還應承擔牽頭方的管理責任。
②企業配合：以聯合體名義承接合同，一般由企業負責設計（或部分采購）工作，聯合體牽頭方（或相關成員方）負責施工，企業作為成員方之一對自己承擔的設計（或部分采購）工作負全責。
▌2. 施工（總）承包模式
在該合同模式下，企業以施工單位的角色承接合同，這類情形一般是獨立承接施工合同，而采用聯合體形式承接合同的較少。
根據設計企業轉型為工程公司的特點，設計企業應該是以工程總承包（EPC）業務為主，而施工（總）承包模式并不是設計企業今后建設業務發展的主要方向；同時，在具體實施時一般會采用“類EPC管理模式”進行管控，因此未對其進行過多的研究。
由上述不難看出，企業一定要根據自身的市場經營能力和資源儲備情況，選擇合適的合同管控模式，以便能夠有效降低實施風險，獲取更優的工程效益。
— 2 —各類合同模式具有的優缺點及風險分析
在對多種建設模式進行總體分類后，對相關類型的合同模式具有的優劣點及面臨的主要風險進行了梳理和分析，以便在項目實施過程中進行綜合考慮以做出更加合理的決策。
▌1. 工程總承包模式（EPC）
（1）獨立承攬型
優點：這類合同由于是企業獨立承接合同，且往往是企業獨自或以企業為主經營獲得的項目，企業對合同的分包、對分包商的管理以及項目的利潤分配等方面都擁有較大的主導權和話語權，有利于項目總體管控和項目收益，主要優點為：有利于新簽合同、營業收入等經營指標的歸集；有利于工程業績的確認；有利于項目收益的分配，提高項目利潤；有利于分包管理和總體管控。
缺點：該合同模式下需要企業總體負責、總體策劃，其投入相對較多，具有的主要缺點為：分包管理工作量較大，從總體分標規劃、招標計劃到分包商的監管等都需要總承包項目部總體策劃和管理；由于總體工作內容較多，總承包項目部的人力資源數量和專業配置相對而言需要較為齊全才能滿足管理需求。當然，在實際實施過程中，施工項目的管理部分可以采用總包———分包一體化管理的策略以實現資源整合，適當降低投入。
主要風險：由于是由企業獨自承接合同，必須完成合同的全部工作內容，企業需要對合同實施范圍的工作負總責，既使對部分工作內容進行向下分包，但若分包商出現問題，企業仍需承擔連帶管理責任。
（2）聯合體型
① 企業牽頭
優點：由于該合同模式采用聯合體形式承接合同，通過聯合體內部分工，企業一般只承擔設計（或部分采購）工作，實施范圍相對單一，且其為企業擅長的業務，實施風險較小，其主要優點為：有利于新簽合同、營業收入等經營指標的歸集；有利于工程業績的確認；有利于項目目標的管控，管理質量有保障；項目部資源投入相對較少。
缺點：由于聯合體成員單位主要是根據聯合體內部分工范圍和職責開展工作，企業雖然作為項目的牽頭方，但一般情況下對聯合體成員單位的監管缺乏力度，成員單位會對企業的總體監管行為產生抵觸情緒，聯合體內部關系不易調和，特別是在項目實施出現問題時，企業想要發揮牽頭方職能進行協調、干預時會遇到較大阻力。
主要風險：由于企業是作為聯合體牽頭方承接合同，因此，企業需要對合同實施范圍的工作負總體管理責任，既使聯合體內部協議對聯合體各成員方各自承擔的工作內容進行了約定，也明確了責任，但一旦成員方出現問題后，成員方雖然承擔主要責任，但企業作為聯合體的牽頭方，也需要承擔連帶管理責任。
② 企業配合
優點：由于該合同模式采用聯合體形式承接合同，通過聯合體內部分工，企業一般只承擔設計（或部分采購）工作，實施范圍相對單一，且為公司擅長的業務，實施風險較小，同時也不需要承擔牽頭方的管理責任，其主要優點為：有利于項目目標管控，管理質量有保障；項目部資源投入相對較少。
缺點：該合同模式下，往往項目合同的獲取主要是由牽頭方成員單位經營所得，企業在項目管理、分工及利潤分配等方面均缺少話語權，其主要缺點為：對新簽合同、營業收入等經營指標的歸集缺少話語權，一般情況僅能獲取設計（或部分采購）份額的營業收入和相應的利潤，指標數值一般不大，既使通過談判能夠獲取一部分施工份額的營收，也往往無法獲取與之相匹配的施工利潤；工程業績的確認存在局限性，一般情況只能確認設計或設備成套業績。
主要風險：在該合同模式下，有些項目為了獲取施工份額的營收，往往需要通過一定的合同或聯合體內部分工變更調整其所承擔的工作范圍。由于承擔了部分施工份額，常常會出現在施工利潤不足的情況下還要承擔該部分施工管理的風險。
▌2. 施工（總）承包模式
鑒于設計企業轉型為工程公司的戰略發展過程中一般不會按照純施工項目進行資源配置和項目管控，而這類建設模式下的合同模式往往比較簡單，涉及到的僅為專業分包及勞務分包兩種情形，因此，文中不再贅述。
— 3 —合同管控模式選擇的參考標準
如何選擇更優的合同管控模式呢?不妨從項目來源看，沿著這條思路不難看出：其實項目的獲取方式將會對最終的合同模式和管控模式產生決定性的作用，再輔以企業自身的資源情況和其他目的可以得出以下合同管控模式選擇的參考標準。
▌1. 企業主導（含獨立）經營獲取的項目
對于由企業主導（含獨立）經營獲取的項目，企業對項目合同及管控模式、分包方案、項目份額及利潤分配等擁有絕對的話語權和決定權，企業可以根據自身需要選擇合同模式和管控模式，在該類型下推薦以下兩種合同管控模式：
（1）企業獨立承攬模式
對于企業在項目經營階段采取獨立投標獲取的項目，原則上推薦由企業獨立承接合同，這樣有利于項目收益最大化，也便于對項目的總體管控，企業可以根據需要選擇在自身施工資質滿足要求的情況下進行自主管控。
（2）企業牽頭的聯合體模式
對于企業在項目經營階段采用聯合體形式參與投標并以企業作為經營主導方獲取的項目，原則上推薦由企業作為聯合體牽頭方以聯合體形式承接合同，這樣實施既有利于項目經營指標和業績的歸集，也能在聯合體內部份額分配、利潤分配方面占據主動，起主導作用。
對于上述兩種合同管控模式下如何選擇，工程公司應著重從獲取項目指標、業績和利潤以及鍛煉項目管理團隊等方面進行考慮。
▌2. 企業配合經營獲取的項目
對于非企業主導經營獲取的項目，企業往往缺乏話語權，這種情形下，一般應根據企業在項目經營階段的參與方式確定合同管控模式，通常有以下兩種類型：
（1）專業分包模式
對于企業作為非聯合體成員參與項目經營時，往往以專業分包方的角色參與項目實施，企業一般會作為項目的設計（或部分采購）分包單位，主要承擔項目勘察、設計（或部分采購）工作。
（2）聯合體（成員）模式
對于企業作為聯合體成員參與項目經營時，企業往往根據聯合體內部分工、作為聯合體成員方（非牽頭方）參與項目實施，主要承擔項目的勘察與設計（或部分采購）工作。
在上述兩種合同管控模式下，企業通常以設計（或部分采購）份額為主，既使在合作談判中可能獲取部分施工份額和營收指標，但在多數情況下也會缺少足夠的份額收益，只能實現“空轉”或微利，與其需要承擔的管理風險往往不成正比。因此，在這類合同管控模式下，企業應著重關注專業份額，即設計（或部分采購）份額的業績和收益，而對于是否在談判中獲取施工份額，應根據實施風險進行權衡，若風險太大，可以考慮放棄這部分份額；如果風險在可控范圍之內，則可以爭取獲取營收指標，而不宜過于關注或糾結能夠在該份額中獲取多少收益。
— 4 —管理水平的提升及風險防控措施
在分析了上述幾種合同管控模式具有的優劣點和主要風險后，工程公司考慮的就是如何趨利避害、采取積極的市場經營措施占據主動，如果確實無法主導市場獲取合同時，則應采取合理的風險轉移手段有效地降低風險，為順利履約提供保障。下面介紹一些用于管理水平的提升及風險防控方面的措施。
▌1. 源頭引領，提升市場營銷能力
企業應加強市場營銷團隊能力的建設，大力提升平臺公司及各分（子）公司市場的營銷能力，從源頭引領，提高其獨立經營水平，逐步提高獨立經營獲取項目的占比，從而為公司在合同管控模式的選擇上爭取主動。對此，建議采取以下具體措施：
（1）加強對市場經營人員能力的培訓，打造一支具有較強綜合能力的市場經營團隊；
（2）加強區域市場調研，做好市場布局，深耕核心市場區域，打好“陣地戰”，“步步為營”，分階段拓展；
（3）做好核心大客戶資源庫的建設與維護，大力推進與大客戶的戰略合作，加強客戶滿意度管理，形成長效溝通機制；
（4）不斷提升項目履約的質量，以優質的項目履約作為品牌與“敲門磚”，助力二次經營。
▌2. 培養戰略合作伙伴
不論是由企業獨立承接合同，還是以聯合體形式承接合同，都需要培養戰略合作伙伴，其能夠與企業利益共享，風險共擔，優勢互補，互助共贏。
在與戰略合作伙伴形成的合力下，既能在市場營銷階段利用各自的優勢提升市場競標能力，又能在履約階段通過合理的分工各負其責，減少各自資源的投入，降低履約風險。
▌3. 結合區域市場戰略，實行區域管理
推行項目群管理機制，用“加法”代替“乘法”。鼓勵建設項目分區域劃分項目群，積極推進項目群管理機制，在基本項目團隊的基礎上適當增加少量的必要管理人員，從而替代簡單的復制項目團隊，成倍疊加管理人員，減少投入以降低管理成本。
▌4. 風險防控措施
（1）利用合同措施轉移風險
合同措施是最重要、也是最直接的一種風險轉移措施。企業獨立承接合同時，一般會通過分包合同將建安工程分包給有資質的分包商，當以聯合體形式承接合同時，一般會通過聯合體協議明確聯合體各方的分工及職責。在以上兩大類型的合同管控模式下，都需要通過合同措施（分包合同或聯合體協議）明確工作范圍，責權邊界，違約責任，結算支付、驗收移交保修等核心內容，一般情況下，其主要核心條款應與上游合同有關約定對等，傳遞風險，起到風險轉移的作用。
在此情況下，建議企業應針對這兩大類（還可根據企業牽頭或配合的情形進行細分）分包合同、聯合體協議的合同文本研究編制標準化范本，以確保公司利益，降低履約風險。
（2）加強項目管理人才的培養
項目履約階段是項目全生命周期中的核心階段，在這個階段要實現項目的主要目標，防控各類風險，涉及安全、環水保、質量、進度、費用等各個方面的問題。因此，加強項目管理人才培訓，培養“一崗多責，一專多能”、具備較強綜合能力的高素質管理人員，組建強有力的項目管理團隊，一方面能夠為項目履約目標的順利實現和各類風險的有效防控提供保障；另一方面也能在一定程度上減少人力資源的投入。
（3）梳理關鍵管控點，有效履行管理責任
企業在各類合同管控模式下作為項目合同履約的主體之一，都將履行相應的職責，完成相應的合同工作內容，特別是在企業獨立承接合同及以聯合體牽頭方承接合同的情形下企業所應承擔的管理責任更為重大。為有效規避或降低履約管理風險，應以合同為依據分析企業在各合同主體之間的責權關系，梳理項目的關鍵管控點，形成必要、核心管理事項清單，積極完成相應的清單工作，履行相關管理責任。
（4）加強過程管控，抓住關鍵環節
在項目管理過程中一定要重視加強過程管控，針對關鍵環節加強監管，有效控制風險，應重視以下幾點：①規范項目管理流程，做好項目管理記錄，有效規避管理風險。項目部、分公司在項目管理過程中一定要重視管理流程，確保流程完整，合法依規，同時要在過程監管中留存管理工作記錄，確保記錄完整、齊全、閉環。②加強資金管理，量入為出，嚴控墊資和超付。③根據不同的合同環境，投入適當的項目管理人員，創造更高的人均營收利潤率。④針對合同特定干系人，在開展能力評估后制定合同實施方案和控制措施，設置“防火墻”。
綜上所述，設計企業在轉型道路上需要從本質上分析、選擇更為合理的合同管控模式，根據自身的市場經營能力和資源儲備情況，參考項目的具體特點和內、外部環境與邊界條件，輔以必要的風險防控措施，發揮自身優勢，提升項目管理質量，確保項目目標的順利實現。
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